Полит Х - Телевизионный Интернет-канал
 Авторское
 Телевидение
Полит Х - Телевизионный Интернет-канал
Сегодня 
20.04.2018 
Главная страница > X-Справка > Илья Пономарев
X-Сайт
X-Архив
X-Форум
X-Справка
X-Эксперт
X-Команда
X-Партнеры
X-Контакты

Илья Пономарев


Илья Пономарев Родился 6 августа 1975 года в Москве, в семье научных работников. Мать родом из Алтая, отец - из Саратова.

Дед по отцовской линии был дипломатом, благодаря чему два года до школы, в 1980-81 гг, я прожил в Польше. Это было время пика активности оппозиционного властям профсоюза рабочих - Солидарности. В СССР опасались повторения венгерских и чешских событий, и дед выполнял функции посредника между правительством Ярузельского, оппозицией и Советским Союзом. В итоге конфликта удалось избежать, а дед стал почетным гражданином Польши, одинаково уважаемым и левыми, и правыми.

В школе был пионерским активистом, и к 1990 году занимал позицию заместителя председателя городского штаба по идеологии. В то время мы сделали много шагов к тому, чтобы избавить пионерскую организацию от формального подхода советского времени, вдохнуть в нее новую жизнь, сделать ее полезной для молодежи, вернуться к ленинским принципам работы. Если бы не начавшееся разрушение основ общественного устройства, уверен, что страна в итоге пошла бы по китайскому пути развития. Однако история рассудила иначе. В 1990, после ввода войск в Вильнюс, нами было принято решение о самороспуске.

После этого была сделана попытка вернуться к идее Советов - нами в Октябрьском районе Москвы был инициирован процесс создания школьных Советов. В своей школе в результате демократических выборов я стал его председателем. К достижениям отношу то, что мы добились права принимать важные для школы решения - по дополнительным учебным программам, по проведению общешкольных мероприятий, по введению свободной формы и переходу на пятидневный режим обучения - одними из первых в стране.

Однако было уже ясно, что надо придумать что-то после окончания школы. Политическая сфера не сулила ничего хорошего, поэтому мои мысли обратились к бизнесу. Еще с 14 лет работал программистом, сначала на общественных началах, в Институте проблем безопасного развития атомной энергетики (ИБРАЭ) АН СССР. В 1991 году с другом, который также был пионерским активистом, создали собственную компанию, которую назвали Русспрофи.

В Русспрофи двигались по двум направлениям - созданию заказных компьютерных систем и торговле персональными компьютерами. За следующие несколько лет мы освоили ряд смежных специальностей - от психологии до проектирования наноструктур, реализовав целый ряд интересных проектов, и обеспечили себя материально - хоть и не так, как многие наши друзья, оставшиеся в торговле.

В 1994 году женился, в 1995 году родился сын, и стал вопрос о переходе от работы в режиме хобби к чему-то более серьезному. Партнер к тому времени уехал продолжать учебу в США, и тогда моя команда влилась в быстрорастущее российско-американское совместное предприятие International Network Connections (INC), занимавшееся системной интеграцией для крупных российских предприятий. Я занял позицию коммерческого, а затем и исполнительного директора компании. В то время мы получили целый ряд многомиллионных контрактов на информатизацию ряда российских компаний, где успевшие вкусить все прелести новообретенной "свободы" руководители осознали, что им нужен новый механизм для сохранения того, что еще не успели растащить их подчиненные. Крупнейшей из них была нефтяная компания ЮКОС, где нами была построена крупнейшая на тот момент в России распределенная вычислительная сеть во всех региональных подразделениях холдинга.

Бизнес шел более чем успешно, однако в 1996 году, запуганные постоянными рассказами по всем телеканалам, что будет после прихода на президентских выборах к власти коммунистов, американские партнеры очистили все счета фирмы и исчезли в неизвестном направлении. Пришлось начинать все сначала.

Осенью 1996 года, после того, как предвыборная истерика спала, я перешел на работу в качестве директора по развитию бизнеса в странах СНГ в международную корпорацию Schlumberger, мирового лидера в области оказания услуг нефтяным компаниям - бурения, работы на месторождениях, геологоразведочных работах. В то время в России появилась новая идея - разработать услугу комплексного управления нефтяными и газовыми месторождениями, базирующуюся на российском опыте и информационных технологиях, которую можно было бы применять по всему миру. Это и было мне поручено.

За время работы в Шлюмберже мне посчастливилось объехать половину земного шара, побывать в ведущих мировых нефтяных компаниях, работающих в обеих Америках, Европе, Азии и Африке, прожить некоторое время в Англии и США, ознакомиться с ценнейшим опытом управления как транснациональными корпорациями, так и государственными нефтяными предприятиями. С 1997 года я практически переселился в Западную Сибирь, где шла основная работа над продуктом. К 1998 году он был в целом разработан, и сейчас активно используется во многих странах. Но первым крупным клиентом стала все та же нефтяная компания ЮКОС, заключившая стратегический альянс со Шлюмберже.

Согласно условиям соглашения, целый ряд ведущих менеджеров корпорации занял руководящие посты в российской фирме. Одним из наиболее продвинутых руководителей ЮКОСа М.Б.Рогачевым мне было предложено возглавить направление информационных технологий в области добычи.

Это было время, когда цены на нефть упали на небывало низкий уровень, что в сочетании с грубыми ошибками, допущенными правительством страны, привело к дефолту. НК ЮКОС, как и большинство российских предприятий, была в тяжелейшем состоянии, свободных средств не было, задержки с выплатами зарплат достигали нескольких месяцев - как в Москве, так и в регионах. Руководители, не говоря уже о сотрудниках региональных подразделений, в открытую отказывались подчиняться центру. В тот момент речь шла о том, как хотя бы сохранить уже созданное и не растерять ядро команды. В подведомственных мне структурах тогда работало около 2000 человек, а деньгами они были обеспечены максимум наполовину. Приходилось идти на непопулярные меры, параллельно убеждая председателя правления компании - М.Б.Ходорковского - в необходимости принятия тех или иных решений. Пожалуй, только интуиция, демократизм и молодая энергия последнего позволила тогда пройти нам всем по грани, создав наиболее динамичную и прогрессивную в России нефтяную компанию.

В то время с моим участием была разработана десятилетняя стратегия развития холдинга. В начале 1999 года объявили о масштабной инициативе НК ЮКОС - создании дочерней Сибирской Интернет Компании (Сибинтек), призванной создать сотни новых рабочих мест в удаленных регионах, в которых работала компания, и параллельно навести порядок в области информатизации для материнской компании. К 2000 году в ней работало около 1500 человек, из которых около 500 занималось Интернет проектами. Большая часть из них так никогда и не вышла на самоокупаемость - но мы добились главного: наиболее активная, молодая часть населения западносибирских городов ЮКОСа нашла свое место в жизни. Социальная напряженность стремительно пошла на убыль, многие из наших политических противников покинули сцену, а их место заняли те, кто предлагал конструктивные пути для сотрудничества и использовал ресурсы нефтяников в интересах своего региона. Сибинтек же постепенно сориентировался на то, что у него получалось больше всего - на обслуживании НК ЮКОС, чем с успехом занимается и поныне. Интернет же выделился в отдельную культурную и образовательную инициативу - Федерацию Интернет Образования. Сегодня ЮКОС - признанный лидер в области использования информационных технологий в производстве. Ее темпы роста самые большие в отрасли, за три года уровень добычи нефти вырос с 45 до 60 млн. тонн.

В том же 2000 году занялся новым проектом - компанией ARRAVA IMC, использующей те технологические и управленческие наработки, которые были сделаны за время работы над Сибинтеком. Она была призвана стать "заводиком по созданию высокотехнологичных бизнесов", которых так не хватает нашей экономике. Основной идеей было: брать технологию, создавать команду, которая может ее распространять и внедрять, оформлять эту команду в отдельную компанию, после чего продавать ее заинтересованным инвесторам.

Четвертое же направление полностью окупилось уже за первый год и приносило нам основной доход, поэтому мои дальнейшие шаги были сделаны вместе с командой, работавшей над этим проектом. Мы решили использовать обретенные ранее навыки работы с политиками и государственными структурами, опыт работы в избирательных кампаниях для создания службы стратегического развития в лидере российского рынка информационных технологий и консалтинга - компании IBS. В течение 2002 года в ней была создана структура, обеспечившая реализацию сложных управленческих и информационных проектов в ряде российских субъектов федерации.

Полученный в ходе работы над телевизионным проектом урок, а также наблюдаемые ежедневно "подходы" власть имущих к исполнению своих прямых обязанностей не давали покоя. Кроме того, стало ясно, что те надежды, которые связывались с приходом к власти Путина, не оправдались. Я решил, что нужно заняться изменением принципов работы российской властной машины, повернуть ее от обслуживания интересов узкой группы крупных бизнесменов к созданию условий для появления массы мелких предпринимателей; от работы на одну "семью" к работе на все семьи; от паразитирования на природных ресурсах к развитию высоких технологий; от политики продажи национальных богатств западным странам к политике возрождения великой российской державы. Дополнительным толчком явились события в Госдуме в апреле 2002 года, когда партия власти решила править страной единолично, а ряд ключевых лиц КПРФ предали свою партию.

Возглавляемая мной группа аналитиков разработала проект, направленный на обновление Коммунистической Партии через реализацию программы комплексной информатизации ее структур, и использование новых технологий в ходе предвыборной кампании 2003-2004 годов. В июне 2002 года решением Пленума ЦК был создан Информационно-технологический Центр ЦК КПРФ, который я возглавил. Он просуществовал до окончания избирательной кампании 2003 года.

С января 2004 года я сосредоточился на работе с молодежью, а также над вопросами разработки стратегии выхода оппозиции из кризиса, в котором она оказалась. В марте был избран руководителем аппарата Молодежного Левого Фронта.

Полит Х - Телевизионный Интернет-канал
Главная страница > X-Справка > Илья Пономарев
Программа и трансляция — Авторское Телевидение © 2003-2004
© «Полит Х». При полном или частичном использовании материалов ссылка на этот сайт обязательна.
Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru
Полит Х - Телевизионный Интернет-канал